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微信席卷社交市场仅仅不到5年，小米7年营业收入达千亿元，而对于世茂房地产、瑞安房地产和SOHO中国三家房企，更是意味不同。　　这一年起，一系列的变革在这三家公司出现：围绕着管理结构、产品线、品牌定位到公共形象等维度，世茂寻求改变并发力；瑞房则试图打破外界对其以城市更新为主、重资产慢周转发展模式的固有认知；而SOHO中国更是宣告从以往的“开发?销售”模式转向“开发-持有”模式。　　7年后，三家房企转型的故事，迎来了不同的章节。不久前的中报业绩，世茂通过调整获得了高速增长；坚持轻资产战略的瑞房仍然在摸索出路；SOHO中国的中期财报数据，却再度引来外界对其转型的质疑。　　“企业的战略，本质是对市场情况作出的选择。转型怎么转，核心是对市场走势的预估和研判。回过头来看，2012年前后是房地产企业分化的开始，如果不能作出及时的调整，逐渐被弱化很正常。”9月9日，全国房地产商会理事李骁对时代周报记者表示，“但不管怎么样调整，注重均衡发展的企业最后能够实现做大做强。”　　2019年半年度业绩会上，现年已经42岁的许世坛意气风发，这与世茂的业绩有关，这家公司已经连续3年保持高速增长。　　这3年的增长，亦是世茂过往7年里的再一次自我突破。过往7年，世茂经历了“二起一落”的发展历程。　　“一起”始于2012年，许世坛从父亲许荣茂手上接过权杖走到台前，开启内部变革。变革的效果，立竿见影：2014年，公司的规模位列行业前十。　　“一落”体现在2015年，世茂规模跌出前十。不过，这更是世茂有意“控速”的结果。“战略性放缓了节奏，不再以业绩为单一考核指标。比起规模，本集团更看重的是回款率；比起降价促销，更看重利润率。”2014年的财报字眼里有迹可循。　　两起一落间，世茂不变的主线是稳。不管是2012年的变革、2014年的“谨慎”，还是2015年和2016年的调整，以及2017年之后的发力，如历年财报所言“根据市场趋势主动调整”。　　体现在销售额上，2012年461亿元，到了2019年前8月已经是1419亿元，翻了3倍多。即便是在展开积极并购的2019年上半年，世茂、瑞房、SOHO中国三家房企的7年转型故事世茂在财务上也不忘稳健。“公司并购项目税后利润率达到10?12个百分点，毛利率接近30%，对项目利润回报要求高。”对于并购的逻辑，许世坛在8月27日业绩会上称。　　注重组织的赋能是另外一方面。尽管是家族企业，但世茂注重制度为先，机制先行。2012年的变革首先就是从管理架构开始的，往后则不断在管理架构上优化调整，微信席卷社交市场仅仅不到5年，小米7年营业收入达千亿元，而对于世茂房地产、瑞安房地产和SOHO中国三家房企，更是意味不同。　　这一年起，一系列的变革在这三家公司出现：围绕着管理结构、产品线、品牌定位到公共形象等维度，世茂寻求改变并发力；瑞房则试图打破外界对其以城市更新为主、重资产慢周转发展模式的固有认知；而SOHO中国更是宣告从以往的“开发?销售”模式转向“开发-持有”模式。　　7年后，三家房企转型的故事，迎来了不同的章节。不久前的中报业绩，世茂通过调整获得了高速增长；坚持轻资产战略的瑞房仍然在摸索出路；SOHO中国的中期财报数据，却再度引来外界对其转型的质疑。　　“企业的战略，本质是对市场情况作出的选择。转型怎么转，核心是对市场走势的预估和研判。回过头来看，2012年前后是房地产企业分化的开始，如果不能作出及时的调整，逐渐被弱化很正常。”9月9日，全国房地产商会理事李骁对时代周报记者表示，“但不管怎么样调整，注重均衡发展的企业最后能够实现做大做强。”　　2019年半年度业绩会上，现年已经42岁的许世坛意气风发，这与世茂的业绩有关，这家公司已经连续3年保持高速增长。　　这3年的增长，亦是世茂过往7年里的再一次自我突破。过往7年，世茂经历了“二起一落”的发展历程。　　“一起”始于2012年，许世坛从父亲许荣茂手上接过权杖走到台前，开启内部变革。变革的效果，立竿见影：2014年，公司的规模位列行业前十。　　“一落”体现在2015年，世茂规模跌出前十。不过，这更是世茂有意“控速”的结果。“战略性放缓了节奏，不再以业绩为单一考核指标。比起规模，本集团更看重的是回款率；比起降价促销，更看重利润率。”2014年的财报字眼里有迹可循。　　两起一落间，世茂不变的主线是稳。不管是2012年的变革、2014年的“谨慎”，还是2015年和2016年的调整，以及2017年之后的发力，如历年财报所言“根据市场趋势主动调整”。　　体现在销售额上，2012年461亿元，到了2019年前8月已经是1419亿元，翻了3倍多。即便是在展开积极并购的2019年上半年，世茂、瑞房、SOHO中国三家房企的7年转型故事世茂在财务上也不忘稳健。“公司并购项目税后利润率达到10?12个百分点，毛利率接近30%，对项目利润回报要求高。”对于并购的逻辑，许世坛在8月27日业绩会上称。　　注重组织的赋能是另外一方面。尽管是家族企业，但世茂注重制度为先，机制先行。2012年的变革首先就是从管理架构开始的，往后则不断在管理架构上优化调整，充分授权一线，增加长效激励机制。2017年开始世茂的管控实行“公司化”运作，再此后不断进行管理战术升级。　　从世茂的多元化可以看出许世坛的想法，在酒店、商业、物业、文化等领域，世茂正当发力。众所周知的是，世茂现今正在筹划用三年时间推动物业和酒店上市。　　对于儿子和世茂在过去几年的表现，许荣茂在一年前曾以“整体表现比较满意”的表述来回应时代周报记者。回过头来再看，世茂正在迎来发展历程上更好的自己。　　第一次没有父亲罗康瑞相伴共同出席业绩会，8月28日，瑞房试图对外释放接班人罗宝瑜已经开始“独当一面”的信息。　　世茂开启内部变革的2012年，也是罗宝瑜进入瑞房的时间点。彼时她29岁，比许世坛小6岁，任职中国新天地产品总监。　　2012年于瑞房而言，是公司第一个三年计划的结束年，也是公司困顿的一年。“瑞房去年业绩欠佳，我必须为此致歉。”瑞安房地产董事局主席罗瑞康2013年曾表示。　　分拆商业板块，装入中国新天地来进行独立营运，是瑞房当时为自己寻找的突破口。2013年，瑞房自我定调“改变”，包含对市场判断的改变、经营模式的改变和管理架构的改变。　　只是，分拆在2015年被搁置，瑞房和中国新天地总部重新合并。“轻资产”策略，开始被瑞房提及且践行：一改坚持不卖商业资产的理念，瑞房在2015年将旗下上海的企业天地一期、二期悉数出售。　　2015年瑞安的年报中提到，“集团主要的任务是出售成熟的商业资产来获取高额回报”、“继续采取轻资产策略”。瑞房要打破外界对其的固有认知—以城市更新、重资产模式为主。谎言与甜蜜(他说爱情就像龙卷风)详情

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